とは言えTJMがなくても代替品を供給する会社は幾らでもある。
現在の日本社会はそれくらい競争に明け暮れている。
そう思えば自分の会社がなければ大変というのも少々おこがましい気がする。
仕事は食べられれば結構、楽しんでできれば最高という気分も一方で真実である。

要するに時に真面目に、時にリラックスして人生を楽しんでしまうことが大事である。
そしてそのように考えられる人は周りから見て明らかな失敗をしたと思われる状況に陥ってもその状況を案外清々しく感じ、目の前の「一日、一日」を大切に送ることで新たなスタートを切るのではないだろうか。

3品質重視

「品質」はTJM創業以来最も好まれ大事にされている言葉だ。
創業者田島庄五郎は豪胆な性格で「品質で気に入らないものは躊躇なく工場の前のどぶに投げ込んで捨てた」と記録されている。
現在では不法投棄で問題になるがいずれにしても気持ちは伝わってくる。

品質というものは企業活動の全般、全社員の行動・態度・思考にかかってくる総合的クオリティーの事であると思うが、特に商品において言われる事が多い。
TJMでは「ソリッド感」「期待重量」という言葉が語られるが、ガタガタせずしっくりしているとか、見た感じもどっしり感があり手にした時に見た目よりもわずかに重い感じがするというような五感的な事が開発時に要求される。
自動車のドアを閉めた時のどっしりしたドンという音・・・これは正に品質感であると思う。
品質と価額の関係は様々であるがどうしても高い品質を求めてしまうのがTJMの歴史の中 で育てられ変えることのできない「血」である。

5財務の保守的処置

今までTJMでは子会社を設立する時にできるだけ小さな資本金で立ち上げようとしてきた。子会社が軌道に乗って黒字化するまでにはかなりの資金が必要になるが、TJMの米国法人立ち上げの際には小さな資本金を売掛金を増やすことでカバーした。徐々に軌道に乗り税引き後利益から生まれる資金で売掛金を正常サイトに戻そうとしても中々実現しない。
これを本社のB/Sで見ると売掛金という目立ちにくい形で米国子会社が軌道に乗るまでの 必要資金が隠されており財務は不健全になる。

やはり当初見込んだ赤字は資本金でまかなうのが健全であり、売掛金が最も悪く次が貸し付け金という順番だろう。必要な資金は一見スマートでないように見えても分かりやすく透明な形で処理するべきだ。返ってこないと困る資金で投資を行うことは危険であり、戻ってこない可能性がかなり高い、それ以上に更に資金の追加投入さえありうると覚悟してかかるのが 賢明である。このように考えて財務が圧迫される恐れがある場合は、全社を挙げての倹約に務めるべきである。

過去、TJMでは設備投資・新商品投資は神聖なものと考え、ほぼ無条件で実行してきた。しかし、これがいくら利益を上げても財務状況を悪化させるという事態を招いてしまった。長い時間の中で金融状況は色々と変化し、企業の存亡が日常では全く問題のない企業に さえ押し迫ることもあり、またその様な時が資金さえあれば様々な投資チャンスに溢れている ことも多い。企業第一の課題である「存続」のためにも、また、他が保守的になる時に積極的に攻めに打って出るためにも財務状態の健全化を平時頭に刻み込んでおくことは重要である。

7人の言うことをともかくよく聞く

相手に好かれようと迎合すべきではないが、常に相手の立場に立ってその人がどのように 感じているか、考えているか、はっきりつかもうと努力すべきである。このためには平素から ともかく人の話をよく聞く習慣が何より効果的である。

まず、自分の話をよく聞いてくれる相手には誰でも好感を持つものだ。人の話をよく聞くと円滑な人間関係ができてくる。これが仕事にとって、豊かな生活にとって重要である。さらに、よく聞くとその人が重要なことを言っている場合にそれをしっかり学ぶことができる。最後に、よく聞くことによって話し手が言っていることが正しいか間違っているかということではなく、話し手がどのような考え方を持つ人なのかを理解するというもっとも重要な果実も得ることができるのである。

9硬直した数字計画ではなく
確固かつ柔軟なストーリーデザインを大切にする

数字計画を持つと計画と結果の差異分析を行う。数字計画は景気やライバルの行動を読みきることが不可能であるからまず正しいということがない。従って深く考えずに計画と結果の差異分析を行うことは時間の無駄にとどまらず害にさえなる。

数字の前にまず大切なのは「事態をこのようにもってゆきたい」というストーリーである。ストーリーについて徹底的に議論し、結果は数字ではなくストーリーがどう展開したのかについて検証するべきである。

ビジネスの世界では数字で表現できないものが成功と言えるのかどうか疑わしいという側面がある。確かに数字がまったくない世界は情緒に流れてしまう恐れがある。まずストーリーがあり、それが思ったように進んでいるかチェックするために局面局面に数字計画を織り込んでゆく。数字ではなくあくまでストーリーが先である。

これほど商品の多様化が進み顧客が飽きっぽくなっている現代に同一商品が大量に出て コストが大幅に下がってくる、更にそれが長く続くということは滅多に起こらない。

商品がうまく売れると悲しいかな必ずと言ってよいほど模倣品が安く出てくる。模倣しても 利益は上がらないのだが、当面の限界利益を追ってか必ず出てくる。これをそのままにしておけば徐々に食われてくる。しかし全く新しい商品の市場形成期の場合を除いて、価額を 下げて対抗してはいけない。相次ぐ模倣品で価額がスパイラルに下がってくると流通も顧客も嫌気がさしてくる。
模倣者も利益が上がらないから新モデルへの更新がしにくい。そのころあいを見計らってもっと魅力のある新しい商品を繰り出すのである。本気で考えれば必ず魅力的な切り口は見つかる・・・と言うのも経験則である。

適正価額を罪悪と考えず、遠慮せず、ライバルにびくびくせず、堂々と設定してこれを貫く。そして商品をいつもみずみずしく保つ。これが企業の格調であり利益を上げるための非常に重要なコツである。

12変化を創り出すための緩急

人間には「変化」を苦手とし、一度落ち着くとその状態を保とうとする一般的な傾向があると思う。TJMでも時々は業界初というものが出るが、大概は改善であり先住者がいる。
この状態を「変化」させなければならない訳だが、この時点に時間やエネルギー、資金を集中し、流れを変える事が出来たと思ったら集中を解いて巡行モードに切り替える様にしている。つまり社会の一般的な性格を利用して緩急を付け効率化を図るのである。

例えばこんな事がある。
ツールでは新製品をなるべく一つずつでなく「群開発」と称してまとめて開発し発売している。これらをまとめポップなどの説明を施した分かり易く目立つ売り場を作る。そしていよいよセールスが販売店の良い場所に置いてもらうのだが、これが難しい。必ず先住者があるのである。入れ替え候補の先住商品が一つ一つ売り切れると補充せずその場所を空けておいてもらい、満を持してタジマ新製品の売り場に変えてもらう・・・そんな都合の良い事は絶対に無理である。「先住商品を脇にどけて良い場所をください」というのもよく考えてみれば実に身勝手である。 そこで最後の手段は「売り場を買う」のである。
良い売り場ほど売り場取り競争は激しいから場所を確保するため果敢に投資する事は理に適っている。より良い場所を頂こうと思うなら販売店がより持て余している製品と交換すべきである。その後商品が売れるかどうかは開発担当者の責任であり、セールスはまずは良い売り場を確保するためにエネルギーと資金を集中して時間をセーブしつつ目標を達成する。

この緩急を付けたアクションが重要な営業戦略の一つになっている。

14考えるためにはまず記憶する

お風呂に入っている時、散歩している時などにふっと答えが見つかるという事は 誰でも経験する事だ。
そのためには問題に関わる要素を、又は一度出た結論や過程を先ずしっかり「記憶」する 必要がある。
より良い答えにたどり着きたいという意思が強ければ頭は自動的に動き出す。
この様に脳内で練り上げることを「思考」というのではないかと思う。
天才でないと中々一発で素晴らしい答えにたどり着く事は出来ない。
しつこく練り上げる必要がある。

考えてみれば当たり前のことだが「思考」のためには「記憶」が条件である。
子供は勉強において記憶の意味が分からなくても記憶に励むべきだ。
最初から学問の意味を理解出来る子供はほとんどいないが、この習慣・力は後年に役立つ。

• 目標が達成された方向からの目線・・・
  目的をはっきりさせるという例
  出来上がった状態を強くイメージして見るというのもこれに類する考え方だろう。「山に登ってみたい」という漠然とした目標から、「何時、どの山に、誰と、何日で、幾らの予算で・・・」等々具体的に考えていくと既に発想するという行為の中に身を置き始めていることが分かる。

このような転換を頻繁に行いながら毎日考えていることが重要である。

志が高いことがとても重要と思うが、これも目線の問題ともいえる。つまり志が高い人は自分や自分の廻りの限られた部分だけでなく、もっと平和な世の中を作りたい、もっと豊かな社会を作りたい、もっと周囲の人に幸福を感じてもらいたい、そのために自分はどんな貢献ができるのだろうか・・・等と日頃から考えているのだろうが、このような心持ちから見た現実社会というものは、それなりの見え方をするものなのだろう。だから自然と見えた現実に対応した行動を取り、それが素晴らしい結果を生んでいくことが多い。素晴らしい結果を求めて始めるというよりも、純粋に高い志を持って現実を見て行動することから結果が自然と開けてくるという感じなのかもしれない。

17着眼大局、着手小局、着手を先ずは頭の中で

「着眼大局、着手小局」ということわざがある。

計画は大きな視野で大雑把に見て立て、実行は細かな視野で具体的に始めるというような意味だ。時間軸で言えば計画は長時間軸で捉え、実行は今直ぐ何をという短時間軸で捉えるという感覚だろう。

戦略を作る場合この「着手小局」を実際の行動ととらず、この部分も一度頭の中で行ってみるのが良いと思う。最初の行動としては、何処に行って何を言うのかと考えると全体計画の緩さや相手目線の欠如などがあぶりだされてくる。

そこでもう一度全体計画を修正、これを頭の中で何回かやっていると計画は徐々に良いものになってくる。

19抜擢と降格

この社員は能力がありそうだと若手を思い切って抜擢して仕事をさせることが多いが、実際抜擢して仕事をさせてみないと能力ははっきりしない。2年も経過すると能力ははっきりしてくるし、その間に学習する人材はどんどん育つ。しかし、2年ほど経過して期待したほどの能力ではなかったとの判断が下されれば、思い切って降格を命ずるべきである。

このとき往々にして、その人物をそのままに、その上に屋上屋を重ねるように上司を配して 問題解決を図ろうとすることがあるが、これは絶対にまずい。コストの問題以外に、命令系統が複雑化し、組織全体が混乱、機能しなくなる。遠慮なくはずして降格するなり、他部署への異動を命じるべきである。

企業としては果敢に抜擢するが、能力を懸念すれば思い切って降格を命じる。そして降格の命を受けたものは、これを良い経験としてその後の仕事に励み敗者復活に挑む。降格処分でその人物の評価を固定させるのではなく、必ず次の機会を与える。企業風土として、これがあたりまえのことであるというものにしたい。

21マネージャーとして絶対にしてはいけないこと

自分のミスを取り繕うためにミスを部下の責任にしてしまうマネージャーがいるが、このような基本的な人間性に問題があるマネージャーには能力云々以前に部下がヤル気を無くし、 その部門の業績はなかなか浮上しない。

管理職を評価するには、警備担当・清掃担当・車輌管理担当等の不特定多数の社員と接する機会の多い人にその評判を聞いてみると良いと言われるが、案外その通りでこれらの担当者に評判の良いマネージャーは部門の業績も良いことが多い。

就任後暫くは問題が発覚しないことも多いが、2年も経過すると概略表に出てくる。この時に再編の決断が経営幹部にできなければ組織は腐敗していく。

23縦の上下指示系統を持つ組織の難しさ

トップは鳥瞰的に物事を見、長い時間軸でものを判断する必要がある。
こっちの局面で勝利するためにあっちの局面は負けても構わないとか、2年後の大きな勝利のために今年は負けておこうとかいう判断はやりにくいがとても重要だ。

しかし一局面的に、または一時的に損をするような決断をする場合には、しても良い損の程度を明確に宣言するべきだ。
また今現在分担して仕事を遂行している社員にはその命令に従うと不利益をこうむることが多々あるからそれを事前に察し調整し、トップの決定が社員個々に損を与えないようにしておかないと組織はスムーズに動かない。

逆に考えれば部分を担当している社員個々の最善を合計しても企業全体の最善にならないことがあるということでありこれは「合成の誤謬」といわれる。

トップは直面する問題が社員一人一人の意見を聞くべき項目であるのか考えなければならない。

25企業が人を育てることはできるか

人は親に教えられ、先生に教えられ、友達に学び、本に学び育ってゆく。
しかし同じ親に育てられ、同じ先生に教わった双子の兄弟が全く違う人間に育つことがあるということを思えば人は教えられ育てられるように見えて実は自分で選んでいるのではないかと思うことがある。

親や先生の教えでも取り入れることと取り入れないことを選ぶ。
付き合う友達を選ぶ、読む本を選ぶ・・・
どんな考え方に共感を覚えるか、何に感動するか・・・
生まれた時から人それぞれの選択基準のようなものは備わっているのではないかとさえ思われる。これがその人が生まれ持っている個性というものなのだろうか。

人において非常に大事なものはこのそれぞれの選択基準である。
これは企業が育てることのできない領域である。

麦は麦、米は米、小麦を大麦にすることはできなくても小麦を立派に育てる手伝いをすることはできる。企業が人を育てることはできなくても、育ちやすい環境を作ることはできる。

人の個性を見抜いてできるだけ育ちやすい環境を与えることは企業にとって重要なことではあるが、育つか育たないかは人それぞれの力によると思う。

議事録研修会
さまざまな部門、地域から5人を集めて一組にし、部門内会議の議事録を見せながら説明してもらう。これにより知らない人に説明する事の難しさを体験し、意見交換によりトップがどんな考え方をするのかを理解する。
副産物としてはトップが色々な部門内でどのように考えているのかを知る事ができ、参加者は他部門の状況を知りかつ同士の交友も生まれたりする。
大変ではあるが効果が高いと思う。

また人には誰にも長所と弱点があるから、会社としては欠点を補う機関のようなものがあると良い。例えばTJMでは大体工場長は技術系の出身で余り人事系には強くない。
これをサポートするために本社ではなくわざわざ4工場共通の人事部長を製造部門内に置きサポートしているという具合だ。
問題が起きにくいと同時に工場長の苦手な領域の教師的存在にもなる。

社内に「考える習慣」を根付けておかないと会社はやがて滅びる。
完成したはずの組織が壊れてしまう経験をいくつもした。
これは一度完成したと思われる組織も、世の中がゆっくりと変化しているので徐々にずれてくるからだ。このずれを微妙に舵取りして組織を変化させてゆくのが、「考える社員」なのだ。会社には「考える社員を育てる風土」が必要だ。

283年の鍛

宮本武蔵の五輪書に千日の鍛、万日の錬という言葉があるそうだが、企業が立ち上がるのにこの千日、つまり3年が非常に重要であるという経験を何度かした。すぐに上手くいくことを期待しないで簡単に諦めず、苦しい時期を耐えることが基礎を創るという体験だ。

童話作家として著名な宮沢賢治は地質学者として3年間、北上川河畔から奥羽山脈の頂上までボーリングステッキという杖のような道具で土を採取し続け、その結果その大半が泥岩で構成されていることを発見、つまりその後、童話でイギリス海岸と名づけた北上川が昔は海辺であることを発見したという。そしてこの地道な作業が宮沢賢治の人格の底辺を作り上げたという話がある。

また、柳田国男が3年間、囚人の過去記録を調べ続け、人間がどんな環境下で犯罪者になっていくのかをつぶさに追体験し、その後の文化人類学者としての基礎を作ったという話にも共通したものを感じる。

大成した人や企業には必ず草創期の苦しみがあるはずであり、その中でも捨てずに貫いた理念・理想があり、それがその人や社員達の哲学や風土となってその後の生きる源泉になっていく。順調な成長ばかりを急いではいけないと思う。

30まぁいいか、自分だっていい加減なところもあるし

立派な建前ばかりを言っていると詰まってきてしまう。

「あの人だけは絶対に許せない」これは自分に忠実であっても幸せになりにくい考えだ。自分だって別の場面で同じようなこともあると思うから、まぁ仕方ないか・・・こう思える人は幸せであると同時に、人も集まって来て大きな可能性が出てくるのではないだろうか。

32常に逆は真、対立する二つをバランスさせて走り続ける

ドッグイヤーでさえのんびりしすぎ、今やラットイヤーだと言われる超スピード時代に、「タートルイヤー＝亀の歩み」をスタイルとして標榜し、10年経っても生き残る本物の商品をじっくり作り上げたいと思う気持ちが確かにある。

「タートルイヤー」と「ラットイヤー」これは明らかに相矛盾するように見える。しかし、私達はどちらかを選ぶという姿勢をとるべきではないのだろう。スピードの良さ、ゆっくりの良さ、ともに本当である。「今この時に燃焼しながらじっくりと本物を作っていく」ということは決して矛盾することではない。

何か一つのことが起こってきたら逆を考えてみる。すると、必ず両方に意味があるように見えてくる。個人の自由とチームワーク。貫き通す愚直さと時代に適合する柔軟性。確立された自己とホスピタリティー。厳しさと優しさ。光に照らされた成果と影の地道な努力…。
これら相反するように見える二つを思い並び立たせようとするところに新しい境地が生まれる。しかし、考えているだけでは難しい。相反する二つを心の中に抱き込むためにはじっとしていずに走るのが良い。自転車に乗っていて右にも左にも倒れないための最上の方法は、自転車を走らせれば良いのと同じことである。風を切って走る・・・相反する左右の景色を抱きかかえながら走っていく自転車には道が険しくても楽しさがある。

私達の目指す所はこのように人が深まり走ることだ。